200分之1

2012年對於孫博與大連市都是一個轉機。在那之前,騰訊沒有來到大連市校招過產品經理的崗位,而剛好那一年是孫博要畢業開始找工作的時期。一看到騰訊在招聘就馬上參加了筆試。後來得知,他是200多位參加筆試的學生中,唯一一個入選且獲得雇傭的學生。

雖然說是騰訊校招,但實際上入崗的職位則是騰訊收購的DISQUSDiscuz!。由於當時Discuz!還沒列入騰訊集團,所以即使有轉崗的機會也無法申請。一直到過來一年多的時間,Discuz!成為騰訊的一部分,孫博也看到了微信團隊有產品經理的崗位。

加入微信

北京騰訊與廣州微信的作息很不同。騰訊大概是9點或9點半開始工作,到發宵夜的7點多之後就基本上沒什麽人了。微信是晚上12點或淩晨1點,老板會找妳“我們來頭腦風暴一下吧”的節奏。那個時間段,一般人大概都沒頭沒腦了,更不用談風暴什麽,但微信團隊則不是。從電話面試就可以看得出來。

孫博在遠程接受電話面試時,基本就是靠等待。當時職場小白+北漂的他,住在一個沒什麽隔音的小公寓的一間房,所以為了在面試的時候可以有良好的環境與表現,他都是在公司等到12點多。等著來自微信面試官的微信。其中一次的面試就是在晚上12點20多分的時候來的微信,問孫博是否可以面試。等了一個多月的他,顯然有空。

面試官問了孫總孫博對於從北京到廣州的轉崗,是否有任何要求。他回答“沒有條件,降薪都行”。於是不久後他就到了廣州進行線下的面試。微信團隊依舊讓他“等”。這不是刻意磨練耐心,而是團隊確實都很忙。孫博在辦公室可以清楚看到玻璃墻的面試官房間裏外,一直都大排長龍,猶如三甲醫院的主任醫師一樣。一直到晚上12點,輪到了孫博。

面試官問了一些問題,對孫博印象深刻的則是“妳對微信支付有什麽看法”。他回答,“很快,大概在2年之後,人們出門就不需要帶錢包,只需要有微信即可做所有生活上需要的事情”。另外,張小龍公開提到過,產品經理都應該讀過凱文凱利的“失控”,而孫博確實也把這邊枯燥且深奧的書看了,做了筆記之後,再從頭看一遍。

進入微信團隊之後,孫博被告知他是當時面試官最優先推動轉崗程序的候選人才。

孫博一開始負責的是對接商家微信支付相關的SDK、API的文檔管理與優化。當時沒有清楚的文檔,有錯誤時的反饋基本都是“Error”。在回到北京交接工作的這14天中,他無論是在上廁所搭地鐵,都是在學習整理這些相關的資料。到了廣州第一天,他在工作上的響應效果超出了老板的預期,立馬拉了十幾個群給到孫博。

開放微信支付

當時對微信來說也是一個轉折點。馬化騰提到在2014年3月份,整個微信支付要開發出去。這意味著,原本讓第三方(如大眾點評)接入微信支付,需要各種審核,花費15天時間的流程,需要讓所有商家都能夠自主申請。同時,支付寶的審核時間是三天,所以微信團隊需要重新打造整個微信支付自助申請流程並給與開發的能力。

再加上,這個項目之後就要交給財付通,所以很多人都不願意碰,但孫博願意。所以他就承接了這塊任務。與三個團隊+的17個開發重新設計打造微信支付。微信執行節奏特別快,通常是一個產品經理對接2個開發人員,一周開發一個功能。那麽為什麽市面上都說微信很很慢因為很節制?

微信執行節奏很快,但思考節奏則不。“思辨大於執行”是張小龍提倡的思維,所以一般會花3周時間思考,3~7天時間執行。至於這個支付平臺,僅開發周期就是5周。因為年輕氣盛,他想要超越競爭對手,所以把審核時間從支付寶當時的3天,在微信支付做到了一天。直到如今,支付寶依然沒有做到1日審核。

春晚大局

微信支付開發了之後,項目就交給了財付通。孫博的老板給了他三個選項:附近、電視互動與卡包。選擇了成為電視互動負責人的他,開始思考與電視臺的合作。第一個合作是當時的中國好聲音,透過搖一搖猜測哪一個導師會先轉頭,答對了給與獎品。但這是錄播,所以想嘗試直播的他,找到了金鷹電視藝術節。也讓這個團隊看到微信在電視互動上前所未有的峰值。

既然有這麽大的潛力,那麽要不找更牛逼的節目試試?此時他們還在長沙,想到了春晚。電視臺也願意聊聊。隨後達成了一致,孫博一同立馬回到廣州開始規劃方案。與電視臺節目組合作的都都挺順利,一直到廣告組介入。背著業績壓力的廣告組提出的價碼是5300萬。

為了把春晚活動做成,光是孫博的小團隊是遠不夠的。於是孫博的老板(現在微信支付的老大)把所有20多個微信組長們都拉上,到了一個餐館吃飯時,敬大家一杯後說“請大家多多支持。孫博,之後就看妳的啦”。如果沒有他老板的支持,資歷、年齡、職稱都最小的孫博也很難造就微信的春晚活動。

從結果來看。透過這個春晚,直接參與互動的人數有1.5億人。透過紅包二次傳播撬動了4~5億人。據說這個因為這個春晚活動,微信支付獲得的“綁銀行卡”的人數,超過了支付寶過去十年的加總。第二年開始,這個春晚就成為廣告部門的收入亮點。原本5300萬的價碼,第二年被阿裏用2.688億給拿走。如今,這個春晚廣告已經高達十億元。

讓這個項目起飛的要素,避不開細膩的思維與規劃,了解市場、了解用戶與了解需求,也就是一個優秀的產品經理具備的能力。但光是這些能力是無法造就當年的春晚活動,因為需要跟傳統媒體,而且是高高在上的電視臺合作。後來一位央視廣告部的前輩提到,“這小夥子的第一句話都是【妳們想要什麽?】”而不是“我們想要什麽”。這是B2B的基本,也是獲得信賴的基礎。用亞馬遜的話來說,就是“Customer Obsession”。

在微信做的有聲有響,孫博依然離開的理由是,希望自己對於市場環境與需求更加敏銳。這個敏銳度唯有在第一線的人才能夠培養,所以他就到了創業公司,跟著年齡比自己大一倍的前輩們一起打拼。

隨後也因為各種緣故,加入高德、滴滴以及其他兩家初創企業。這些精彩的細節請觀看視頻或收聽播客。不過,在滴滴的經歷,我還是不得不寫筆記,因為確實值得學習。

滴滴事件

2018年8月,孫博加入滴滴負責涉嫌性騷擾安全項目組。進公司沒幾天,在浙江就發生了命案。而這個命案之前,5月份也有另一起空姐的不幸事件。在三個月的時間發生的兩起命案,整個社會都給了滴滴極大的差評,因為它的不作為。

其實第二起命案是有機會被避免的。在事件的前一天,有客戶投訴司機,明確告知這個司機想要侵犯他,但她逃走了。建議滴滴不要讓這個司機再接單。當時滴滴2萬名客服,長期被埋沒在幾十萬的客訴裏,沒有機制來排優先與緊急度,所以這個關鍵的投訴也沒有即使進入客服。

救命的產品思維

當時孫博團隊都在思考如何避免命案發生。他也集中學習了犯罪心理學以及到無訟看了許多與打車相關的訴訟記錄。得出的結論是,滴滴無法做到“不讓命案發生”。滴滴能夠做到以及它該做到的是,安全生產法要求的。第一:確定收到所有的預警(尤其是乘客過來的)、第二:進行相對應的處置、第三:去除危險點(不讓被告知的潛在危險點實際發生)。

主要把控人命關天的是這些2萬名的客服,但要求月薪數千元的客服做正確且及時的判斷,並不是解決之道。所以在產品層面上,必須設計出讓所有人都能夠提供客觀且“準確”內容的流程。例如,司機與乘客是否是異性?司機是否不讓乘客下車?訂單是否偏移路線?是否前往郊區?等問答

如此一來,系統可以根據反饋,排列優先度,從一線客服升級到二線客服,及時處理來自乘客高危險性的投訴。加裝攝像頭或開啟錄音也是涉嫌性騷擾安全項目組的改善之一。

孫博在滴滴的成果是眾人皆知,他自己也很滿意,能夠對公司與社會有所貢獻,但滴滴的組織結構是半年一小變,一年一大變,所以並不是妳擁抱變化,而是妳在位子上,變化就來找妳了。因為這樣的頻繁變動,很多項目都需要在途中被迫改組,或配合的團隊換了老板換了方向等,對於想要做事的孫博來說,確實太痛苦了。

大家都不容易

最後,我想補充一下。在這件問題上,乘客是主要服務對象,但共享經濟模式必須依靠另一方,也就是司機們來服務這些乘客。因為5月份的事件,當時滴滴根據乘客反饋讓許多司機無法再接單。有上百位司機投訴且罷工滴滴。我不認為他們都是高危的潛在加害者,也無法證明他們不是,但無可否認的,滴滴這種一刀切的做法影響到了他們的生計。

抨擊司機的不對很容易,但不是所有司機都是如此。找一個敵人貼標簽怒罵,比深思熟慮剖析問題要簡單的多,但這不但不解決問題,只會帶來惡性循環。要求擁有同理心也很難,因為沒當媽的,不會了解當媽的苦。沒當過司機的,也是同理。最後我分享他在飯局的一個感嘆,願讀者從中獲得一些啟發,從另一個角度看待同一件事情:

“我加入滴滴,就是希望讓這些幾百萬人的司機可以過得更好一點。因為他們背後就是幾百萬個家庭

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斷然學習由連續創業者,IT行業銷售與營銷專家並在日本12年、台湾10年、北京6年工作經驗的丹提供。目前居住在北京,每天都在學習。

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